在组织初创时，一般没有什么制度，只有简单的要求。当组织发展壮大，人员增多，组织的财产也增多时，老板会要求组织的成员制定制度，以保障组织的运行。在制度实际运行中，尤其是在公司的重大决策时，老板的行为和制度产生了冲突。这时老板会认为制度过于僵化，限制和影响了他的决策及组织的行动力，于是他会修改制度甚至无视制度，直接要求组织执行自己的决策。

制度的本身，是为了保证组织的公平性和透明性，便于管理。老板随意破坏制度，会让新的决策管理者和组织中的元老感到不满，认为自己没有受到尊重，自身利益受损。这时就需要双方进行有效沟通，老板要认识到制度的重要性，不随意更改和绕过制度。同时制度也要尊重老板作为组织的决策者，对最终决策有拍板权。在保持灵活性的基础上，最大程度地保障在执行决策的过程中有制度的参与。

但是在我们这里有一个特殊性，就是绝大多数组织的创始人目前仍然担任着组织的决策者。有一个词语叫“路径依赖”，即之前我是如何成功的，我就相信这种成功的方法可以复制、可以重复。当制度成为我继续成功的阻碍时，我会毫不犹豫地抛弃制度。这一点在房产公司中表现得尤为明显。如此多的国企民企，在这方面几乎全军覆没，是这些组织中没有明白人吗？不是，是创始人的威望和路径依赖，使他们无法掉头。

所以，当制度和老板发生冲突时该怎么办？只有等到一方头破血流时，才会找到一个妥协点，然后等待下一次的头破血流。一直到血流干的时候！